miércoles, 14 de noviembre de 2012

¿BPMS para momentos de crisis?


¡Tiempos difíciles, Tiempos de crisis, Tiempos de retos,…, 

Tiempos de Gestionar Procesos!


¿BPMS para momentos de crisis?


El impacto de la crisis actual, está afectando seriamente a las organizaciones en todos y cada uno de los aspectos nucleares de su supervivencia: liquidez, ingresos, resultados, costes, impagos, morosidad, acceso al crédito, incertidumbre,…. No obstante, la conjunción de la crisis con mercados globalizados, originan nuevos escenarios con ventajas (nuevos mercados, mayor talento, calidad y eficiencia) y retos (más competitividad, crecimiento, complejidad en la gestión,…), que las organizaciones tenemos que saber identificar, plantear y gestionar.

Es necesario “No desaprovechar las ventajas, optimizando los costes y a la vez responder a los retos del negocio”, pero la realidad es que, son muchas las organizaciones que intentan afrontar estos retos y muchas son las que después de importantes y diversos esfuerzos para optimizar la operativa e incurrir en inversiones considerables, no han obtenido los resultados esperados. La brecha entre las expectativas de impacto en la eficiencia y eficacia del negocio y los resultados reales logrados no suelen ser favorables.
Con independencia de los factores económicos, si es cierto, que dentro de las compañías se dan ciertos factores, que si los analizáramos nos daríamos cuenta que son elementos de distorsión muy importantes:
  • La falta de comunicación y aislamiento entre los diferentes estamentos de las organizaciones, dificulta la identificación de los factores de decisión.
  • La falta de orientación real al cliente, con la que podamos simplificar su relación con la organización y con la que tenga una sensación de valor agregado diferenciador frente a otras organizaciones.
  • La “NO Conciliación de objetivos”, primando el establecimiento de objetivos departamentales frente a globales, dando como resultado diferentes interpretaciones y errores.
  • La dificultad en el desarrollo, gestión y mantenimiento de personas y tecnología lo que origina en muchos casos costes elevados e innecesarios.
  • La ausencia de medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar los procesos.
  • La gestión del cambio organizacional, no se realiza con el éxito deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
En resumen, organizaciones poco adaptables y ágiles, lo contrario a lo que demandan los nuevos escenarios.

Si desea conocer nuestra visión a las siguientes preguntas:

¿Cómo podemos conseguir la adaptabilidad y agilidad empresarial?.
¿Cuándo es importante dotar a la organización de herramientas BPMS adecuadas para la gestión de sus procesos?
¿Necesita su organización gestionar procesos de negocio mediante BPMS?
¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización?
¿Por dónde comenzar?


El resto del articulo lo encontrara en el BLOG del autor 

jueves, 25 de octubre de 2012

BPM Business Process Management - Apia


BPM´s Business Process Management Suite

Solución BPM

Es un conjunto de herramientas que facilitan la administración de procesos de Negocio para cada una de las etapas de su ciclo de vida:
Ciclo BPMS

ALXIA ha seleccionado como solución de BPM para su estrategia de servicios orientados a Procesos la solución APIA de Statum y distribuida en España por Albatian.


Apia BPMs
APIA

Es una plataforma tecnológica de procesos, flexible y de rápida implementación, potente y completa, aplicable a las distintas industrias para implementar y gerencias los procesos de negocios de las organizaciones de forma altamente productiva. Es completa pues integra tecnología de workflow, definición de procesos y formularios gráficos y declarativos, gestión documental, firma digital, chat, monitores funcionales, reportes transacciones, modelos analíticos BI, indicadores y monitores de performance.

Características

  •  Foco en procesos que involucran actividades desarrolladas por personas (soporta la definición de tareas automáticas)
  •  Gestión documental integrada a los procesos, incluyendo firma digital y búsqueda por contenido.
  • Flexible, integrado y fácil de usar, permite rápidas implementaciones con participación de analistas funcionales y altos grados de parametrización en las distintas fases de implementación.
  • Multiplataforma y escalable, basado en tecnología J2EE y 100% Web.
  • Cuenta con facilidades para la integración de los procesos con las aplicaciones existentes (Orientado a SOA):
  •  Permite exponer como servicios: Procesos, Tareas, Reglas de Negocio y Consultas.
  • Puede consumir servicios de terceros, permitiendo el intercambio de información desde y hacia los procesos, sin necesidad de programación.

domingo, 30 de septiembre de 2012

LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN: ¿OBJETIVO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO?

 

BPM - La seguridad de la información

Gestione la información sensible de su compañia gracias a las capacidades del BPM.

 
En los momentos actuales, la complejidad de las organizaciones ha crecido mucho, debido en gran parte a la expansión a nuevos mercados y por consiguiente la aparición de nuevos marcos regulatorios que originan un aumento de la complejidad en el tratamiento y seguridad de la información.

Lo más complicado en el momento de integrar los temas de seguridad de la información es que generalmente ésta no está contemplada como parte de los objetivos del negocio (estrategia) y, por consiguiente, si se llega a implementar se suele hacer desde la perspectiva de los sistemas informáticos de la compañía, aplicándose una visión parcial, cuando debería abordarse teniendo en cuenta una visión global y transversal del negocio. 

La cuestión es:

¿Cuánta información sensible se maneja fuera de los sistemas centrales de información de una compañía….?

Si reflexionamos sobre nuestras compañías, veremos que la respuesta a la pregunta puede llegar, como poco a preocuparnos. Pongamos un ejemplo: pensemos en una organización que se encarge de certificar a ciertas empresas en algun sistema de calidad. Estas empresas aportan normalmente, un volúmen de información importante y crítica para ellas a esta compañía de certificación. En algunos casos, esta información puede ser aportada incluso en formato papel. Pensad ahora en vuestras compañías casos parecidos, ¿creeís que toda la información, está protegida en los sistemas de información?¿Que pasa con la información en papel?, o más importante la información en esos famosos ficheros excel, word, etc, que el día a día hace que se vayan generando.

El crecimiento en el uso de la información debería conducirnos a una sensibilidad mayor en lo relativo a la seguridad en nuestras organizaciones, llevándola a ser parte de la Estrategia de la compañía y considerándola como parte del análisis de riesgos del negocio, en otras palabras: una organización a partir de la definición de su misión y su visión, debe establecer estrategias de negocio coherentes que la lleven a alcanzar sus objetivos, y como parte de esta estrategia definir el sistema que garantice la seguridad de la información que tenga que manejar para alcanzarlos (propia o de terceros).

Consideramos de especial relevancia tener en cuenta varios puntos:

En primer lugar los alineamientos que se van seguir, a nivel legislativo, es decir, considerar las leyes o regulaciones que aplican a la realidad de la compañía y que deben cumplirse dependiendo de las normatividades vigentes en los países donde se desarrolla la actividad de la empresa.
En segundo lugar, alinear la estrategia de seguridad con los objetivos de negocio, de manera que permita garantizar la protección de la información usada en cualquiera de los procesos de negocio y a través de cualquiera de los mecanismos tecnológicos o humanos que la traten.
Finalmente planificar un análisis de riesgos que permita conocer las principales vulnerabilidades que pueden afectar el negocio y establecer un plan de contingencia.

Todos estos alineamientos, apuntan a que el sistema de gestión de seguridad de la información que se implementa garantice al menos en la información, tres características fundamentales: la integridad, la disponibilidad y la confidencialidad. Si además, este sistema se complementa con otras tres características: el control de la información, es decir, a pesar quela información se pueda perder esta no sea revelada; la verificación del origen de los datos y la utilidad de los datos, convertiremos la gestión en un modelo más específico, que puede ser el avance hacía un mayor nivel de madurez en la gestión de la seguridad de la información y por consiguiente del cumplimiento de los objetivos de la Empresa.

La gestión de seguridad, debería desarrollarse a partir de estrategias, procesos y métricas, dónde:
  • La estrategia formada por políticas, estándares y guías es la base de lo que la organización se compromete a cumplir de acuerdo a los alineamientos de seguridad definidos y adoptados.
  • Los procesos darán respuesta a la estrategíca a través de la descripción de los modos operativos para llevarlas a cabo, describiendo los medios, recursos y personas necesarias para llevarla a cabo, así como todas las acciones o medidas necesarias para garantizar el cumplimiento de sus objetivos, entre los que se deben encontrar la seguridad de la información entre otros
  • Las métricas, son los mecanismos de medida que nos permitirán identificar posibles ineficiencias o vulnerabilidades.
La forma que las organizaciones tienen de gestionar el grado de cumplimiento de la estrategia es a través de la definición de controles viables para ser implementados por la organización y embebidos como parte de los procesos. Aquí es donde suele haber un punto de ruptura. Tal y como comentaba al principio, normalmente las organizaciones suelen emprender proyectos de seguridad de la información ajenos a la Estrategia y Objetivos estratégicos de la compañía, surgiendo muchas veces la necesidad de los propios departamentos de Tecnologías de la información, como consecuencia de preservar la información de ataques externos e incluso de fugas internas. Esto origina que la gestión de la seguridad establezca procesos y procedimientos con controles en ocasiones no alineados con la estrategia, o no completos, ya que como también comentábamos, en las organizaciones existe gran volumen de información no controlado o no gestionada por los sistemas de información, originando ciertas inviabilidades para su cumplimiento. De ahí, la importancia de considerar estratégico el alineamiento de la Estrategia- operativa – personas- tecnología y establecer sobre este alineamiento los controles necesarios y viables.

Por consiguiente es imprescindible que las organizaciones definan su Estrategia teniendo en cuenta en la misma como objetivo estratégico la seguridad de la información en su sentido más amplio y transversal, para acto seguido definir sus procesos con esta visión. Son los procesos los que deben reflejar cómo se implementa lo que fue definido en la estrategia, por lo tanto deben reflejar de qué forma interviene el recurso humano, la información y la tecnología y establecer sobre ellos los controles a realizar.

Una vez, la compañía ha establecido los procesos y sus controles, quedaría el paso final, consistente en el establecimiento de métricas, las cuales permitirán por un lado, la retroalimentación de todo el sistema, y por otro identificar y realizar ajustes sobre la estrategia y los procesos de tal forma que se cumpla con lo definido en los alineamientos.

Llegado aquí, consideramos fundamental tener en cuenta a las personas y los grupos de interés involucrados en la gestión de la seguridad de la información. Todos deben estar al tanto de los resultados, según las métricas definidas, de tal forma que quede claro cómo la gestión de la seguridad aporta y garantiza los objetivos del negocio.

En el punto en el que nos encontramos surge la siguiente cuestión:

¿cómo conseguimos unos grupos de interés involucrados con estos mecanismos que sean proactivos y no reactivos, para que las organizaciones reaccionen de manera eficiente, eficaz y ágil, garantizando en todo momento la seguridad de la información…?

La pregunta no es sencilla de contestar,”Se podría decir que la automatización de los procesos de la compañía, sería lo optimo”. Pero, desafortunadamente, muchas compañías llegan al alineamiento de la estrategía y los procesos pero en la fase de definición, gestión y control manual, haciendo, por consiguiente, el sistema de control mucho más complejo, costoso y menos fiable, ya que en muchos casos, tendremos que ir a buscar cada cierto tiempo, información en diversas fuentes, a través de complejos sistemas de BI o Datawarehouse, analizarla para obtener un valor o conclusión y después decidir. En este momento quizás, la decisión ya no tenga mucho sentido, el riesgo ya se produjo y originó el daño no deseado. Por el contrario, consideramos que para conseguir esos objetivos es necesario dar un paso más y llegar al nivel de automatización de los procesos, por ejemplo, a través de sistemas de BPM (Business Process Management), estos se pueden implementar para que realicen los controles de la información automáticamente y a través de reglas de negocio estén evaluando los valores de los mismos contra la métrica establecida en tiempo real pudiendo desencadenar de manera automática nuevos procesos, procedimientos o alarmas también en tiempo real, ganando en fiabilidad, control, costes, eficiencia y agilidad. Sin olvidar, otro beneficio muy importante para las organizaciones, pasar de empresas enfocadas a tratamiento de información en papel, a empresas gestionadas por sistemas de gestión informáticos

Pero aunque reconocemos que la automatización de los procesos sería la solución ideal, también es cierto que existen barreras y dificultades para su consecución, sustentadas principalmente en la propia decisión de gestionar la empresa a través de la implementación y automatización de la estrategia y sus procesos ya que esto requiere, entre otras muchas cosas:
  • Convicción por parte de los líderes de la compañía,
  • Cultura de trabajo y gestión a través de un modelo más transversal e
  • Inversión en tecnología y formación,
hechos que a veces no son fáciles de ver dentro de las organizaciones.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

miércoles, 26 de septiembre de 2012

BPM: La clave de la Estrategia Empresarial

BPM - Clave en su estrategía Empresarial

En los últimos años se está hablando mucho sobre el alineamiento del negocio y la tecnología a través de los procesos y las ventajas que esto conlleva, desde las perspectivas de enfoque a cliente, efectividad, rapidez y ahorro de costes. Pero ¿cuáles son los elementos y factores fundamentales a tener en cuenta para su implantación?, ¿Es necesaria la tecnología?, en caso afirmativo ¿Qué tecnología es la más optima?. Es evidente que la respuesta no es única y que admite a su vez muchas otras preguntas que de ella se derivan, por ejemplo si hay una conciencia clara de desarrollar la gestión en base a los procesos orientados a los clientes y si éstos se enfocan desde una perspectiva de eficiencia y eficacia. Sobre estas cuestiones de alineamiento de la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología intentaremos reflexionar en este artículo.

Para tener éxito en una economía cada vez más competitiva y global las empresas deben hacer más de manera mejor, lo cual significa incrementar de forma continua el valor que crean para clientes, personas de la compañía, accionistas y la sociedad en general. Estructurar las organizaciones como conjuntos de procesos orientados a clientes, implantando una Gestión de Procesos como primer paso hacia la Dirección por Procesos, hará posible el desarrollo del cambio continuo que las compañías necesitan orientándolas hacia los clientes y haciéndolas a la vez más eficientes.

La dirección por procesos, significa que las organizaciones desarrollen su gestión en base a la de sus procesos orientados a los clientes: externos o internos. Este enfoque no sustituye al funcional o departamental, sino que lo complementa y constituye una necesidad para que las empresas creen valor para sus clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad en general. Así, la mejora continua se hará en procesos concretos de la organización. Este enfoque proporciona la doble perspectiva de eficacia, porque apunta a los objetivos y de eficiencia, por la reducción o eliminación de posibles redundancias.

Por ejemplo, para tratar una declaración de siniestro tras un accidente, una compañía aseguradora deberá poner en marcha diversos procesos –desde la evaluación de los daños a la estimación de la cuantía de la indemnización o la liquidación del pago- antes de que el cliente vea atendida su reclamación. Procesos similares tienen lugar en otros actos cotidianos como la contratación de una hipoteca, la solicitud de un subsidio de desempleo o la simple activación de una nueva opción en nuestro contrato telefónico.

¿Qué tienen en común todos estos procesos?

Fundamentalmente, la implicación de diferentes departamentos y decisiones complejas basadas en múltiples fuentes de información. Y, ante todo, la necesidad de operar en tiempo real, para poder responder rápida y eficazmente ante cualquier cambio. Así, para poder incrementar su productividad, reducir costes y aumentar la satisfacción de los clientes, las empresas deberán resolver las solicitudes y reclamaciones lo antes posible, para lo cual, el conocimiento, la automatización y racionalización de los procesos resulta indispensable.

Implantar un enfoque de Procesos, requiere diseñar una “Estrategia de procesos” adecuada para la empresa y orientada al cliente. Esto es un paso importante, pero lo decisivo será implantarla bien, y ahí es donde fallan la mayoría de las empresas. La estrategia no se implanta bien y acaba quedándose en el papel, aun suponiendo que los objetivos estratégicos estén bien diseñados, lo complicado es implantarlos y transmitirlos a todos los niveles de la organización.
Un estudio realizado por la revista Fortune puso de manifiesto que menos de un 10% de las estrategias bien formuladas se ponen en marcha de forma eficaz. Otro de la misma publicación concluye que la razón de los fracasos empresariales analizados se halla, en un 70% de los casos, en una mala implantación de estrategias y no en el diseño de éstas.

¿Cuáles son las causas de estos fracasos a la hora de implantar las estrategias de procesos, que las dejan relegadas a meros ejercicios de gabinete sin impacto real en las compañías?.

En mi opinión las razones principales son:
  • El predominio de la forma organizativa departamental frente a la gestión por procesos, convirtiéndose a veces estos departamentos en silos aislados unos de otros que actúan como verdaderos “reinos de taifas”.
  • El poco tiempo dedicado en las reuniones de los equipos de dirección al análisis de la consecución de la estrategia.
  • La no comunicación de los objetivos estratégicos a través de todos los niveles de la empresa.
  • La falta de conocimiento de la estrategia por parte de las personas de la organización.
  • La incapacidad para alinear las actuaciones a nivel departamental y personal con los objetivos estratégicos.
  • La inexistencia de mecanismos que permitan la medición continúa de la realización de la estrategia.
  • La falta de incentivos asociados a la realización de la estrategia.
  • La no vinculación de los presupuestos con la estrategia.
¿Cómo podría evitarse?

La solución de los problemas anteriores pasa por:
  • La necesidad de entender la compañía como el conjunto de su misión, visión y valores, competencias clave y procesos.
  • Diseñar e implantar un sistema de control y medición (Cuadro de Mando o Sistema de Indicadores) vinculado a los Procesos.
  • Diseñar en paralelo el mapa de procesos y vincular a él los indicadores. Por ejemplo, relacionar el indicador satisfacción del cliente con el proceso de atención al cliente. A partir de ahí, deben definirse indicadores operativos, desplegándolos a través de la jerarquía de procesos y estableciendo las relaciones entre los indicadores, como tiempo de resolución de una determinada queja.
  • Configurar la organización en base a la estrategia, integrando roles, procesos y tecnología.
¿Cómo se podría realizar?

Para conseguirlo, es importante comprender que:
Entender los procesos es crítico, automatizarlos es esencial, gestionarlos es vital”

Para entender los procesos será necesario:
  • Establecer un marco para la compañía orientado a los procesos.
  • Definir un modelo específico que permita la expresión, la estructuración y la visión global de la empresa, desde el punto de vista de los procesos, la tecnología y las personas, potenciando el conocimiento y la comunicación.
  • Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía.
  • Definir una sistemática de identificación y/o captación de sugerencias para optimizar los procesos, adaptándolos a las necesidades del mercado.
Para automatizarlos será necesario:
  • Contar con herramientas de automatización de procesos que incluyan la posibilidad de estructurar las políticas de la compañía a través de Reglas de negocio, crear cuadros de mando o sistemas de indicadores, que permitan por un lado, combinar los niveles estratégicos, operativos, humanos y técnicos y por otro permitan comunicar la estrategia con las personas y la tecnología haciendo posible la medición y mejora de la organización.
    Si se carece de instrumentos como éstos, la dirección no podrá ni siquiera percibir que en la organización se están produciendo faltas de alineamiento a distintos niveles, o entre los plazos corto, medio y largo. Esta idea responde al principio de que “lo que no se mide no se conoce y no se mejora”.
Para gestionarlos será necesario:
  • Tener en cuenta la necesidad de analizar aspectos y perspectivas no sólo financieras, sino también relativas a los clientes (el objetivo es saber qué hay que hacer para conseguir su satisfacción y fidelidad), a los procesos internos (cómo van los plazos de entrega, la productividad, la eficiencia, el aprovisionamiento, etc.) y la de los colaboradores (cómo han de actuar de acuerdo con los objetivos, en qué medida los conocen, cuál es su grado de satisfacción).
  • Con el tiempo hay que ir realizando acciones de evaluación y mejora. El mejor beneficio que aporta la dirección por procesos, “es la mejora del desempeño empresarial”. Gestionar una organización por procesos, significa en primer lugar que se ha nombrado un “propietario” para cada uno, que las inversiones y el presupuesto se estructuran por procesos, que están establecidos indicadores que miden la actuación y que se van efectuando rediseños o mejoras.
Poner en práctica estos retos estratégicos supone que los sistemas deben suministrar soluciones que primen la automatización, incrementen la flexibilidad y faciliten la auditoría y la transparencia.

Nuevos estándares de eficiencia y eficacia: BPM

En esta búsqueda de eficiencia y eficacia y por consiguiente de productividad, el BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) constituyen un elemento útil y me atrevo a decir que fundamental.
¿Qué es BPM y por qué es importante para mi empresa?
La Gestión de Procesos de Negocio o BPM, es el conjunto de técnicas y herramientas que permiten a las organizaciones modelar, automatizar, controlar, medir y optimizar sus procesos de negocio.
BPM es importante para la empresa, ya que:
  • permite controlar de forma ágil y flexible los procesos de negocio.
  • contribuye de forma definitiva a identificar oportunidades de mejora, a reducir costos operativos.
  • permite trasformar en oportunidades de negocio, los cambios en el mercado.
Sin embargo, cabe destacar que una iniciativa de BPM no es una iniciativa exclusivamente del área de TI, sino que debe contar con el más alto compromiso de las áreas operativas y de negocio en la empresa.
¿Cuáles serían los principales beneficios de implementar una iniciativa de BPM?
Entre los principales beneficios de llevar adelante un proyecto de BPM podemos citar:
  • Identificación y documentación de procesos clave.
  • Mejorar el entendimiento de la organización e identificar oportunidades de mejora.
  • Mejorar la gestión, a través de la definición de métricas, indicadores y alertas.
En caso que la iniciativa incluya la automatización de procesos, se pueden sumar los siguientes objetivos:
  • Reducción de Costos.
  • Flexibilizar y agilizar los procesos de negocio.
  • Mejorar la comunicación entre TI y las Áreas de Negocio.
Los BPM reducen los tiempos de respuesta ante los cambios del entorno de negocio en el que se desarrolla la actividad empresarial (regulaciones gubernamentales, presión de la competencia) y permiten la reutilización de recursos y la minimización del coste de despliegue de nuevas aplicaciones.

Los BPM procuran la estructuración y la orquestación de los procesos. Al automatizar las decisiones que dirigen los procesos, se consiguen nuevos estándares de eficiencia desconocidos hasta ahora. Por ejemplo, la rutina de procesamiento de una reclamación a un seguro o a un servicio de asistencia médica se resuelve ahora en horas y no en meses. En la banca online, los clientes pueden recibir la aprobación instantánea de una solicitud para un crédito o una hipoteca. Y para activar nuevos servicios telefónicos opcionales ya no es necesaria la ayuda de ningún operador, sino que el proceso es automático.

Consultoras como IDC han constatado que la tendencia hacia la automatización experimentada en el último trienio se acelerará previsiblemente en los próximos años. La reducción de costes y de los márgenes de error, así como la aceleración del tiempo de implementación de las políticas y los procesos relacionados son los principales desafíos a los que se enfrentan hoy las empresas.

La estructuración y automatización de los procesos por BPMS hacen los procesos más accesibles y sostenibles por parte del personal del negocio.

¿Cuánto dinero y tiempo cuesta implementar una iniciativa de este tipo?

Incorporar BPM a la organización es un camino. Por ese motivo lo más importante es comenzar cuanto antes. Su iniciativa de BPM puede involucrar simplemente la capacitación de un equipo o la automatización de un conjunto de procesos, pasando por posibles alternativas de reingeniería u optimización de procesos. Es por eso que hay una iniciativa de BPM para cada presupuesto. Una vez tomada la decisión de implementar BPM, se recomienda la selección de uno o dos procesos para completar un ciclo de proyecto controlado.
En general esta inversión consiste en seleccionar un proveedor de consultoría y una tecnología de implementación, en un proyecto de duración no superior a los 3 meses que puede rondar los 15.000 a 50.000 euros.
Desde esta perspectiva, consideramos como tecnología optima para la implementación de un BPM el producto “APIA BPMS”.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

martes, 11 de septiembre de 2012

Implementación de normas de calidad a través de BPMS

BPM - Implemente sus procedimientos de calidad.

 
Los mercados actuales demandan normativas exigentes y un nivel de diligencia en los profesionales, servicios y productos, cada vez más altos, manifestados a través de criterios de calidad. Para conseguir esto, pasan complejos y tediosos procesos de adaptación a las normativas de calidad, en donde es necesario realizar un gran número de controles periódicos, con el objetivo de garantizar el cumplimiento del marco regulatorio a través de su estructura organizativa y sus procedimientos, con los que asegurar de forma razonable que los servicios y productos que las empresas proporcionan a sus clientes cumplen las exigencias de las normativas vigentes.

La implementación de estas normas de calidad ISO, UNE, etc, originan en la mayoría de las ocasiones unos costes y cargas de trabajo manuales, muy importantes en las compañías. Otro factor muy importante a tener en cuenta en la mayoría de las organizaciones, es la dificultad de mantener en continuo la garantía de cumplimiento de la normativa.

Las soluciones BPMS, permiten dar un paso cuantitativo y cualitativo muy importante, ya que al permitir la automatización y control de los procesos, permite que las implementaciones de las políticas y procedimientos de las entidades sean más flexibles y ágiles, facilitando la adaptación de las organizaciones a las distintas certificaciones, de una forma menos costosa, más efectiva, y en tiempo real. Por otro lado, contribuyen de una manera sustancial, al control, gracias a las herramientas de monitorización continúa de los procesos, a la identificación de las áreas de mejora, a la optimización y definición de KPI’s asociados a los procedimientos y/o a la información que esta gestionando.

De todos es sabida la gran cantidad de soluciones BPMS con las que actualmente cuentan los mercados. En esta ocasión nos centraremos en APIA BPMS, como ejemplo de este tipo de soluciones, y exponemos algunas de sus cualidades que consideramos como especialmente interesantes:

Cumplimiento Normativo a través del diseño y automatización de los procesos

APIA, permite diseñar los procesos, automatizarlos casi al mismo tiempo y controlarlos a través de su monitorización continua, sin necesidad de inversiones en desarrollos costosas y largas en su concepción. Es una poderosa herramienta que ayuda en el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normativas nacionales e internacionales de calidad, que rigen las actividades de todas nuestras organizaciones.

Control de la documentación:

De todos es sabido que cualquier norma de Calidad implica un volumen de tratamiento de documentación muy importante. Con APIA, toda la documentación vinculada a la norma de calidad y por consiguiente a sus procesos es gestionada y centralizada en un repositorio único, el cual permite la identificación, catalogación, seguimiento y control de la distribución de los documentos de manera eficiente y segura.
Las compañías dispondrán de un aliado que le ayudará a gestionar de manera rápida y eficiente el cumplimiento de la normativa de calidad.

Estas y otras muchas más características, permiten un objetivo a buscar por todas las empresas: una gran adaptabilidad y agilidad a los cambios, normativos y regulatorios, a unos costes totalmente controlados; hecho por el cual nos permite concluir que con APIA, podríamos estar ante la solución definitiva para las implantaciones de las normativas de calidad en las empresas.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting